又黄又爽又高潮免费毛片-亚洲成av 人片在线观看无码-日韩精品人妻系列无码专区免费-色夜码无码av网站

　   對撼，是力量的沉積與爆發(fā)，更是智慧的凝聚與表達。
　　對撼的終極目的，應(yīng)該是兵以弭兵、息兵止戈。我們謳歌的是“不爭之爭”的戰(zhàn)略境界，畢竟，經(jīng)營企業(yè)的終極目標是“可持續(xù)發(fā)展”。

　　誰能將“世界冠軍”的尊崇與殊榮捍守10年？
　　格蘭仕做到了。
　　1998年至今，格蘭仕一直是微波爐領(lǐng)域的全球霸主。而2005年美的微波爐卻曾落得個巨額虧損的尷尬境地。
　　口水戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、贈品戰(zhàn)、標準戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，好勇斗狠、硝煙彌漫。三星、海爾等著名品牌先后淡出微波爐行業(yè)，而微波爐在中國內(nèi)地的市場容量連續(xù)5年徘徊在800萬臺上下。10年價格戰(zhàn)洗禮，中國的微波爐已然處于非主流、邊緣化的困境與險地。
　　格蘭仕“一家獨大、孤獨求敗”的局面在2007年發(fā)生逆轉(zhuǎn)，美的微波爐經(jīng)過兩年多的努力，國內(nèi)市場占有率沖至43%，與格蘭仕微波爐的絕對差距僅在4%左右！兩個企業(yè)，壟斷了一個行業(yè)。至今，美的、格蘭仕牢固地占據(jù)著國內(nèi)微波爐市場90%以上的份額。兩者在微波爐領(lǐng)域的競逐，表面一派祥和，內(nèi)里暗流洶涌。請看本期案例《美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例》

　　管理原聲道

　　美的集團董事長何享健：“面對全新的市場環(huán)境，要全面推進營銷模式改革，要加強營銷資源的協(xié)同和整合力度。” 
格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢：“我們要在合作過程中推動股份化，只要有更好的合作基礎(chǔ)，我們可以探討更多、更好、更適合我們共同發(fā)展的商業(yè)模式，包括合資、合股?！?BR>　　美的微波爐國內(nèi)銷售公司總經(jīng)理張武力：“團隊三年不變、待遇逐年提升，這是事業(yè)部的定性?，F(xiàn)在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏?！?BR>
　　點評
　　競合格局
　　張翼（記者）

　　無言以對的商戰(zhàn)，彼此斗得兇猛，彼此活得艱辛，彼此笑得勉強。
　　中國家電業(yè)是競爭最充分的行業(yè)。微波爐尤為其中之最，集中度之高、洗牌之徹底、競爭之慘烈、利潤之微薄，無不讓聞?wù)哌駠u。通過對微波爐行業(yè)多年的跟蹤調(diào)研，本報記者認為，這個行業(yè)面臨的最大問題并不完全是市場規(guī)?？偭康内呎约皟r格戰(zhàn)、贈品戰(zhàn)、口水戰(zhàn)的惡性循環(huán)，而是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、消費者持續(xù)勸導(dǎo)以及增長質(zhì)量提升。這才是微波爐行業(yè)的癥結(jié)所在。
　　只要增長模式、競爭方式不發(fā)生根本性變化，微波爐行業(yè)必定會進一步向價值貶損、產(chǎn)業(yè)邊緣、消費遺棄的方向傾斜、偏轉(zhuǎn)。追求市場份額極致化是企業(yè)最基本的發(fā)展權(quán)利，無可厚非、無可爭議。但是企業(yè)也要有社會責(zé)任，不能只偏面而狹隘地考慮自身的市場占有率最大化，而要學(xué)會與價值鏈條上的利益攸關(guān)方真正共享、彼此成長。
　　對于市場占有率的過分追逐帶來了對消費者、對市場的誤判與誤見，這些都與企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)密切有關(guān)。早些年，微波爐企業(yè)都在用極度出位的方式走極端，自然不可避免地落入陷阱：以遏止對手、消滅對手、強化市場占有為導(dǎo)向，對市場占有率非常關(guān)心，但是對消費引導(dǎo)、市場擴容這樣的基本面問題缺乏前瞻性系統(tǒng)思考，沒有立足未來布局當下。
　　對于美的、格蘭仕這對“雙寡頭”來說，必須要將行業(yè)發(fā)展凌駕于彼此恩怨之上的思維高點辯證地看待分歧、推進實踐，回歸原點、審慎思辨，基于消費者滿意和消費者忠誠關(guān)系的品牌重塑與提升，是他們的共同考驗。美的苦心向往的是覬覦長久的“市場王者”之位，格蘭仕實踐的則是品牌升級和保持競爭優(yōu)勢的新路徑，但是，我們不得不說，消費者價值管理比企業(yè)自身的行業(yè)地位更有意義。
　　從“產(chǎn)品驅(qū)動、市場驅(qū)動”型營銷過渡到“驅(qū)動產(chǎn)品、驅(qū)動市場”型營銷，是美的和格蘭仕的使命與責(zé)任。以消費者為中心，以消費者為導(dǎo)向的市場驅(qū)動型營銷在當今被廣為接受。驅(qū)動市場的主要表現(xiàn)之一，即在于準確地切中消費者真實的消費需求，繼而改良產(chǎn)品功能，與銷售行為本身良好匹配，從而制造新的消費沖動與空間。
　　現(xiàn)如今，對于中國的微波爐行業(yè)發(fā)展建設(shè)而言，在市場容量800萬臺未成為噩夢之前，仍舊可以充分預(yù)想其未來巨大的發(fā)展空間，急切推進消費者教育、消費引導(dǎo)、農(nóng)村市場普及、產(chǎn)業(yè)鏈利益分享等諸多事項的建構(gòu)和完善。如果再錯過或者漠視消費者啟迪、市場培育的必要性，中國微波爐產(chǎn)業(yè)的理性建設(shè)進程恐怕又將推后。我們也應(yīng)明白，在企業(yè)與企業(yè)之間的雙邊對撼過程中，彼此利益的尊重、市場競爭行為本身的妥當、理性應(yīng)是行業(yè)和諧精進的基石。現(xiàn)在，雙方企業(yè)都應(yīng)該向彼此釋放善意，建構(gòu)“競合”的商業(yè)格局和堅持“和諧”的競爭準則應(yīng)成為美的、格蘭仕在處理雙邊關(guān)系中的基本姿態(tài)。

　　戰(zhàn)局（之一）：“制空權(quán)”爭奪

　　“蒸冠軍”VS“中國紅”

　　美的與格蘭仕，同在順德，一北一南，相距30里，幾無往來，對視對峙這些年。
　　讓我們把鏡頭拉回到2008年3月28日的順德，其時，空氣中彌漫著令人窒息的硝煙味。一億響！格蘭仕人在“自家門庭”“作秀”，放響全紅電光鞭炮。
　　一億響全紅電光鞭炮不同尋常，為的是激發(fā)斗志、決戰(zhàn)2008。對于格蘭仕人來說，每年的“3·28”既是慶典又是誓師，格蘭仕吹響“以我為主、積極進攻”的號角。
　　3月，格蘭仕率先捐贈100萬元與中國紅十字基金會聯(lián)手啟動“中國紅行動”。這一年，格蘭仕也一反常態(tài)地在央視大打品牌廣告——中國紅、格蘭仕紅。按照格蘭仕微波爐銷售公司總經(jīng)理梁紅生的說法，格蘭仕微波爐所倡導(dǎo)的“中國紅”，是要公眾相信中國價值，相信“新中國制造”精神。以梁紅生為“班長”的格蘭仕微波爐高層團隊平均年齡只有28歲。而今，梁慶德、梁昭賢父子將格蘭仕集團的核心主業(yè)托付給了這樣一支年輕、生猛的團隊。
　　梁紅生將格蘭仕微波爐團隊定義為“戰(zhàn)斗者”，“敢想、敢做、敢進攻！必須要不斷地學(xué)習(xí)才能跟得上市場的變化，才能擁有一支朝氣蓬勃，殺氣騰騰的隊伍。2008年，我們的策略是進攻，有可能大家認為，這種策略是針對追隨者而言，其實不是。格蘭仕始終認為，只有規(guī)模最大化才會有利益最大化。進攻的目的就是要把市場做大，就像我們在上世紀90年代把微波爐價格打下來，那也是一種競爭，也是一種進攻，是對市場的進攻?！?BR>　　“從中國制造到中國創(chuàng)造，吶喊了好幾年，難道把微波爐的外觀顏色變成紅色，就是價值創(chuàng)造？”針對格蘭仕的營銷攻勢，美的微波爐也通過郭晶晶、吳敏霞等跳水冠軍的形象在電視媒介、終端賣場、渠道通路充分張揚自我，其用意不言自明——爭奪行業(yè)冠軍，改寫行業(yè)版圖。
2008年第一季度經(jīng)營分析會，美的微波電器事業(yè)部總裁朱鳳濤以“形成冠軍思想、培養(yǎng)贏的習(xí)慣”為題啟迪部屬，“志存高遠，具備冠軍思想，超越自我是最好的領(lǐng)先之道?！蔽⒉娖魇聵I(yè)部2007年的業(yè)績讓美的集團董事局主席何享健相當滿意，在一次內(nèi)部會議上，“何老板”熱情地表揚了以朱鳳濤為首的微波爐團隊，并當即表態(tài)，“廣告資源方面，向微波電器事業(yè)部傾斜。”據(jù)稱，2008年美的在奧運營銷上的投入預(yù)計約占全年7億~8億元品牌投入的50%。
　　到現(xiàn)在為止，美的微波爐的訴求直白而堅定：冠軍、中國。
　　“能當冠軍，為什么甘心做老二？所有新聞通稿里必須要有一句話‘美的微波爐、行業(yè)新領(lǐng)袖’，目的就是要通過媒體的傳播平臺，宣揚美的的追求與目標。就是要讓格蘭仕感受到競爭壓力。”
　　種種跡象表明，2008，美的微波爐急于“稱王”。

　　戰(zhàn)局（之二）：陣仗對壘團隊、渠道與價值重構(gòu)


　　2007年下半年以來，在格蘭仕內(nèi)部發(fā)生了一起耐人尋味的“大事件”，先前離職的諸多中高層陸續(xù)回歸，比如格蘭仕集團常務(wù)副總裁俞堯昌、格蘭仕空調(diào)副總經(jīng)理呂海軍、梁紅生等人，還有此前轉(zhuǎn)投美的格蘭仕微波爐銷售公司市場推廣部部長何華斌、格蘭仕空調(diào)市場推廣部部長崔軍廣。
　　一篇《老兵不死——寫給欣然回歸的老兵們》 的短文在《格蘭仕人》報刊登，旋即產(chǎn)生了意想不到的效果。
　　格蘭仕人信奉一個真理：沒有銷量，就沒有存在的價值。這也是格蘭仕企業(yè)價值觀的核心要旨。當下，“老兵”慨然歸營，至少可以說明一個問題：2008年，格蘭仕很在乎銷量，很在意市場占有率。
　　梁紅生之前是有“少帥”美譽的韓偉，他曾經(jīng)大權(quán)在握，全盤掌舵格蘭仕空調(diào)、微波爐、小家電一年多。也正是在韓偉“操盤”期間，美的微波爐在市場占有率上急劇上揚。現(xiàn)在，權(quán)力弱化的韓偉擔任格蘭仕生活電器整機公司總經(jīng)理。
　　反觀美的微波爐內(nèi)銷團隊，2006年至今全無改變，美的微波爐國內(nèi)銷售公司總經(jīng)理張武力說：“團隊三年不變、待遇逐年提升，這是事業(yè)部的定性?，F(xiàn)在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏?！?BR>　　“我們提出重塑行業(yè)價值，就是要打破行業(yè)舊秩序，建立行業(yè)新秩序！”張武力這樣重構(gòu)“價值鏈”，“經(jīng)銷商、導(dǎo)購員是產(chǎn)業(yè)鏈上最關(guān)鍵的角色，要保證他們的收入。每一款新品，都加大經(jīng)銷商的利潤空間?！?BR>　　經(jīng)過多年廝殺，美的充分認識到了自身在終端建設(shè)與收益激勵上的缺憾與不足。為此，美的微波電器事業(yè)部將工作目標具體設(shè)定為：讓90%以上的導(dǎo)購人員收入能夠超過同商場格蘭仕導(dǎo)購員的收入，目的就是要最大限度地在經(jīng)濟收益上激發(fā)終端導(dǎo)購員的熱情與動力。
　　5月，何享健率眾考察廣東、湖北、河南、河北4省市場，隨后下達指令：“面對全新的市場環(huán)境，要全面推進營銷模式改革，要加強營銷資源的協(xié)同和整合力度?！焙蜗斫∷缘摹盃I銷模式改革”，即在美的集團龐大的業(yè)務(wù)群組中全面導(dǎo)入“聯(lián)營公司模式”。
　　美的空調(diào)70%的銷量來自“聯(lián)營公司”，這個事實讓何享健堅定地將“美的空調(diào)模式”延伸并且放大。接受本報記者采訪時，張武力坦承：“美的微波爐即將推進的渠道變革是把原先的‘行政本位’的管理改進為‘市場導(dǎo)向’的管理，以前，總部關(guān)注的是市場占有率，經(jīng)銷商在意的是凈利，這是時時會產(chǎn)生沖突的兩種訴求。‘聯(lián)營公司’建立起來后，把各地辦事處和經(jīng)銷商兩股力量緊密咬合。我們搞‘聯(lián)營公司’與經(jīng)銷商簽合同一簽就是5年，相當于給予經(jīng)銷商5年的承包期，這樣他才敢于去規(guī)劃，敢于去投入?！?BR>　　事實上，格蘭仕于2006年年初開始在中國市場嘗試合資控股子公司的模式，傳統(tǒng)的營銷中心和辦事處管理模式徹底退出。據(jù)了解，所有銷售子公司均擁有獨立的法人資格，這也意味著，每一個子公司都具有對當?shù)厥袌鼋?jīng)營的決策權(quán)，自主經(jīng)營、自負盈虧。這場渠道革命，將素來強調(diào)“中央集權(quán)”的格蘭仕從“以產(chǎn)品為中心”的營銷模式向以“顧客為中心”轉(zhuǎn)變。
　　“我們要在合作過程中推動股份化，只要有更好的合作基礎(chǔ)，我們可以探討更多、更好、更適合我們共同發(fā)展的商業(yè)模式，包括合資、合股?！边@是格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢的表態(tài)。但是，“合資公司”的搭建殊非易舉，關(guān)鍵的問題是，單一的微波爐業(yè)務(wù)如何“養(yǎng)活”經(jīng)銷商？格蘭仕微波爐已經(jīng)形成的“合資公司”，多是“三線合一、多元復(fù)合”，即空調(diào)、微波爐、小家電都賣。兩年多以來，格蘭仕一直大力推動“合資公司”的批量制造，但是從數(shù)量和質(zhì)量上來看，結(jié)果并不能完全讓人滿意。
　　小心翼翼、小步慢跑，格蘭仕在嘗試、在堅持。格蘭仕微波爐整機公司總經(jīng)理陸驥烈主張：以市場最大化原則和利益共享原則，加強同渠道緊密的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，同時我們也將以更開放的方式進一步拓展包括系統(tǒng)合作、渠道合作、資本合作等在內(nèi)的全方位的合作共贏關(guān)系和各種創(chuàng)新的合作模式。
　　“以前，廠商之間是買賣關(guān)系，一錘子買賣，現(xiàn)在，這種買賣關(guān)系已經(jīng)不適應(yīng)新形勢的需求。什么樣的文化才適合新形勢下的商業(yè)競爭需求？我認為，我們今后的合作模式是廠商共同建立一種可持續(xù)盈利、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式以及商業(yè)關(guān)系。此前，格蘭仕投資300萬元打造了一個經(jīng)銷商的物流管理平臺，新的物流管控系統(tǒng)也將建立，但這些都還解決不了根本問題，根本的問題還是要靠商家對市場實現(xiàn)充分管控?！绷杭t生如此言說。
　　“2006年之前，美的、格蘭仕兩家在市場上短兵相接，實際是把產(chǎn)業(yè)價值做低了、把產(chǎn)業(yè)生態(tài)給破壞了。如何做行業(yè)老大，如何做行業(yè)追隨者，都是需要智慧的?！鄙钲谑猩钸h顧問機構(gòu)董事長杜建君，曾任TCL銷售公司營銷副總，是渠道研究與實操方面的專家，他向本報記者表示，“渠道變革是一種競爭必然，因為企業(yè)畢竟不能過分依賴國美、蘇寧這樣的家電連鎖賣場。格力首創(chuàng)的‘合資模式’其實很難復(fù)制，不能為了變革而變革，變革應(yīng)以提升競爭力為前提，如果傷害了競爭力，肯定得不償失。渠道變革應(yīng)以自由自愿為基本原則，安全可控、活力充沛、健康可持續(xù)，是渠道變革的要義?！?BR>


　　戰(zhàn)局（之三）：尋覓藍海

　　“突進”農(nóng)村


　　2008年，微波爐內(nèi)銷將突破1000萬臺，這個1000萬臺具有歷史意義。因為此前，微波爐內(nèi)銷一直在800萬臺上下打轉(zhuǎn)，很難突破。
　　從800萬臺到1000萬臺，緣何放量？農(nóng)村市場蓬勃昂揚。
　　淡季做市場、旺季做銷售。時下正值微波爐銷售的淡季，推廣微波文化，以路演影響消費者，成為美的、格蘭仕的共同行動?！稗r(nóng)村市場，先入為主、先到先得，誰搶到就是誰的。”張武力揮舞手臂、慷慨陳詞。
　　杜建君現(xiàn)在是美的微波電器事業(yè)部的戰(zhàn)略顧問，2006年年底，他向朱鳳濤、張武力提交了一份“藍鷹計劃”，那是基于三四級市場渠道競爭力建設(shè)、提升的系統(tǒng)策劃案。
　　進入2008年，“趕集千鎮(zhèn)行”活動成為“藍鷹計劃”的重點構(gòu)成?！啊s集千鎮(zhèn)行’為的是引導(dǎo)消費、教育消費，把微波爐的新功能、新知識傳播給消費者。我不在乎賣了多少臺微波爐，我關(guān)心的是有多少消費者參與了路演活動。我們有足夠的耐心把農(nóng)村市場培育起來?！睆埼淞Ψ治?，“對手的主要優(yōu)勢在于一二級市場的大眾產(chǎn)品市場，美的應(yīng)該充分利用市場元素的靈活組合，在對手占盡優(yōu)勢的地方與其戰(zhàn)略相持并尋求突破與超越，同時在對手尚未下大氣力培育的三四級市場搶奪機會?！?BR>　　美的、格蘭仕，微波爐爭奪的主戰(zhàn)場，從一二級市場變幻為三四級市場。2007年，是格蘭仕中國市場的“鄉(xiāng)村行動年”。梁昭賢下令，“走向三四五級市場、深入農(nóng)村，不僅要把格蘭仕的產(chǎn)品賣到鄉(xiāng)村去，還要把‘格蘭仕大學(xué)’辦到鄉(xiāng)村；不僅為農(nóng)民兄弟提供品牌、提供產(chǎn)品、提供資金、提供平臺；更為農(nóng)村的兄弟們提供知識、提供培訓(xùn)?！绷赫奄t甚至提議在農(nóng)村培養(yǎng)3000位具有現(xiàn)代營銷能力的老板。
　　“大篷車”是格蘭仕針對三四級市場特有的營銷活動，已經(jīng)搞了10多年，最初的做法很簡單，就是用皮卡或者貨車把產(chǎn)品拉到農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)去，像做上市路演那樣沿街叫賣?！按笈褴嚒钡拿Q由此沿用下來，但是內(nèi)容已經(jīng)有太多更新和創(chuàng)新，主要是配合渠道商開展微波爐知識普及，通過知識引導(dǎo)的方式教育、啟發(fā)消費者。
　　格蘭仕將農(nóng)村市場定義為“終端型市場”，“三四五級市場的深度分銷是我們實現(xiàn)經(jīng)營績效，渠道拓展的有效保障?！贝饲俺鋈胃裉m仕中國銷售公司總經(jīng)理的韓偉說。
　　應(yīng)該看到，國內(nèi)微波爐行業(yè)的競逐已經(jīng)升級到農(nóng)村市場深度分銷的新階段，戰(zhàn)略性啟迪、穩(wěn)健型深耕農(nóng)村市場成為美的、格蘭仕的不二抉擇。 
　　接受本報記者采訪時，杜建君說了一句意味深長的話：“家電行業(yè)的營銷招數(shù)早就沒什么新鮮的了，關(guān)鍵是看誰的執(zhí)行力強，重在堅持，持之以恒、做出實效。”
　　美的、格蘭仕，誰更有定力？誰更能堅持？


　　工具箱

　　美的“聯(lián)營公司模式”
　　“聯(lián)營公司”建立起來后，把各地辦事處和經(jīng)銷商兩股力量緊密咬合?！奥?lián)營公司”與經(jīng)銷商簽合同一簽就是5年，相當于給予經(jīng)銷商5年的承包期，這樣他才敢于去規(guī)劃，敢于去投入。

　　格蘭仕 “合資控股子公司”
　　傳統(tǒng)的營銷中心和辦事處管理模式徹底退出。據(jù)了解，所有銷售子公司均擁有獨立的法人資格，這也意味著，每一個子公司都具有對當?shù)厥袌鼋?jīng)營的決策權(quán)，自主經(jīng)營、自負盈虧。

　　美的 “趕集千鎮(zhèn)行”
　　為的是引導(dǎo)消費、教育消費，把微波爐的新功能、新知識傳播給消費者。把農(nóng)村市場培育起來。

　　格蘭仕“大篷車”
　　最初的做法很簡單，就是用皮卡或者貨車把產(chǎn)品拉到農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)去，像做上市路演那樣沿街叫賣。“大篷車”的名稱由此沿用下來，但是內(nèi)容已經(jīng)有太多更新和創(chuàng)新，主要是配合渠道商開展微波爐知識普及，通過知識引導(dǎo)的方式教育、啟發(fā)消費者。同時為農(nóng)民提供知識、提供培訓(xùn)。