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　　本期嘉賓：

　　深圳深遠(yuǎn)企業(yè)顧問有限公司的董事長杜建君

　　中網(wǎng)公司的董事長萬平國

　　企業(yè)當(dāng)事人：

　　煙臺北極星寶時有限公司副總經(jīng)理沈?qū)殩|

　　本期話題：

　　魚和熊掌不能兼得，國內(nèi)外訂單顧此失彼的情況一直困擾著北極星。公司一度鐘情于國際市場,但無規(guī)律的外貿(mào)訂單打破了公司的日常業(yè)務(wù)運(yùn)行，導(dǎo)致國內(nèi)市場產(chǎn)品無法及時供應(yīng)，企業(yè)信譽(yù)受到損害，北極星寶時木鐘的國內(nèi)市場出現(xiàn)了嚴(yán)重萎縮。本期探討北極星顧此失彼的情況如何解決？

　　主持人：有困惑我們共同面對，有智慧我們一起分享，各位好，歡迎收看《商界名家》。

　　從前作為一個伐木工人應(yīng)該說是一個非常光榮的職業(yè)，能找到這樣一份工作也不容易，一個伐木工人好不容易在一個伐木廠找到了自己的工作，老板交給他一把斧子，并帶他到這個山上，劃定了一片區(qū)域說，你就在這兒伐木。第一天這個工人伐了18棵樹，老板過來檢查一看，說不錯，繼續(xù)干，工人很受鼓舞；第二天又加油干，結(jié)果只砍了15棵樹；到了第三天的時候，這個工人再怎么拼命干，也只砍了10棵樹。工人覺得很慚愧，來到老板面前說，老板，真是對不起，我辜負(fù)了你對我的期望。老板看看工人說，你知道你為什么伐木的棵數(shù)越來越少嗎？工人說我不知道。老板問他，你上一次磨斧子是什么時候。磨斧子？工人很詫異，說我只顧著砍樹，忘了磨斧子這件事了，沒有想到。這就是我們常說的磨刀不誤砍柴工的一個反面例子。從中我們能夠吸取什么樣的道理和教訓(xùn)呢，我們請教一下我身邊的這兩位專家。

　　主持人：坐在我左邊的這位是深圳深遠(yuǎn)企業(yè)顧問有限公司的董事長杜建君，歡迎杜先生。杜先生曾在TCL工作過8年，長時間擔(dān)任它的營銷副總的職務(wù)，應(yīng)當(dāng)說對市場有非常深刻的見解。杜先生身邊的這位也是我們《商界名家》的老朋友了，中網(wǎng)公司的董事長萬平國先生，歡迎萬先生。磨刀誤了砍柴工,我們應(yīng)該從中吸取哪些教訓(xùn)呢？

　　萬平國：首先磨刀不誤砍柴工這個說法呢，是個間接說法。其實(shí)磨刀就要停下來，就不能砍柴，所以大家第一感覺就是，磨刀就要耽誤砍柴工，所以不太愿意磨刀。

　　主持人：所謂機(jī)會成本……

　　主持人：很多人不愿意在選擇的時候放棄過高的機(jī)會成本，但是往往由于這種不情愿，導(dǎo)致更大的實(shí)施成本。

　　杜建軍：我覺得關(guān)于磨刀的問題，都知道一個道理，那就是說工作效率、工作時間的管理問題。另外一點(diǎn)，一個企業(yè)要提高效率，除了要磨刀，提高現(xiàn)有工具的效率之外，可能還有一種辦法，是否這種斧頭太老了。

　　主持人：換成鋸。

　　杜建軍：換一把鋸，如果現(xiàn)在鋸不行了，我們下一步是不是（要考慮）企業(yè)不斷地升級和技術(shù)革新，我們可以設(shè)計(jì)一把電鋸。

　　主持人：按說道理很簡單，但是在現(xiàn)實(shí)的問題當(dāng)中，判斷起來卻有一定的難度。

　　主持人：我們在面對的時候，可能都有一個相同的道理，就是怎么樣用最有效的手段去提高我們的總體收益，今天請到我們演播室的這位嘉賓，他所在的企業(yè)就面臨著一個現(xiàn)實(shí)選擇的難題，我們打開今天的案例庫。

　　擁有80多年造鐘歷史的北極星寶時有限公司，曾經(jīng)占有國內(nèi)木鐘市場的最大份額，也曾一度在外貿(mào)出口上做得很出色，出口占到公司業(yè)務(wù)總量的80%。但隨著國內(nèi)外市場競爭的日益激烈，公司的國內(nèi)國際市場業(yè)務(wù)發(fā)生了嚴(yán)重沖突。

　　北極星寶時有限公司董事長王魯寧：

　　我們本來（2002年）12月、（2003年）1月的內(nèi)貿(mào)生產(chǎn)全部安排好了，但是在前兩天，突然接到國外1.2萬只落地鐘的生產(chǎn)，還有15萬只鏡框的生產(chǎn)和5萬只小鐘的出口，這個訂單接了之后，我們開始重新調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)方向。這樣就擠掉了我們已經(jīng)安排好的內(nèi)貿(mào)訂單（生產(chǎn)）。

　　像這樣魚和熊掌不能兼得，國內(nèi)外訂單顧此失彼的情況一直困擾著北極星。公司一度鐘情于國際市場,但無規(guī)律的外貿(mào)訂單打破了公司的日常業(yè)務(wù)運(yùn)行，導(dǎo)致國內(nèi)市場產(chǎn)品無法及時供應(yīng)，企業(yè)信譽(yù)受到損害，北極星寶時木鐘的國內(nèi)市場出現(xiàn)了嚴(yán)重萎縮，昔日國內(nèi)市場的“老大”風(fēng)光不再。

　　北極星寶時有限公司副總經(jīng)理劉樂農(nóng)：

　　接到一個外貿(mào)訂單后，從公司上下都非常高興，在這一段時間，全廠都集中精力解決訂單問題，廠里也為此做出產(chǎn)品調(diào)整，把內(nèi)銷產(chǎn)品（的生產(chǎn)）只好往后放一放。

　　為了解決無規(guī)律的外貿(mào)訂單給企業(yè)日常生產(chǎn)帶來的沖擊，公司嘗試過放棄內(nèi)貿(mào)生產(chǎn)，但出口利潤率不高，得不償失；公司又撿起了啞鈴的另一端，在外貿(mào)訂單較大的時候，將國內(nèi)訂單轉(zhuǎn)交其他鐘表廠加工生產(chǎn)，但這樣也存在一個問題，就是產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證。

　　在顧此失彼的尷尬中，北極星寶時公司一直在摸索。

　　主持人：好了，短片看完了，現(xiàn)在坐在我們中間的這位就是煙臺北極星寶時有限公司的副總經(jīng)理沈?qū)殩|先生，歡迎沈先生.

　　主持人：這個短片我們觀眾看完之后，會有一個直接的印象，當(dāng)內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)市場訂單發(fā)生沖突的時候，那我們簡單計(jì)算一下，哪個訂單能給我們帶來最大的利潤，我們就生產(chǎn)哪個不就完了，怎么會有這樣的困擾呢？

　　沈?qū)殩|：是這樣的。接到外貿(mào)訂單，我把內(nèi)貿(mào)訂單放下來，這至少影響內(nèi)貿(mào)訂單下一步連續(xù)化生產(chǎn)。

　　主持人：這是一個眼前利益和長遠(yuǎn)利益的問題。

　　沈?qū)殩|：對。再一個就是說接到外貿(mào)訂單之后，它帶來一個效益，看到效益的同時，超負(fù)荷生產(chǎn)，內(nèi)貿(mào)訂單自然而然就受到影響了，內(nèi)貿(mào)市場是不能等的，不能等我們忙完外貿(mào)訂單，再忙內(nèi)貿(mào)訂單，市場不等人的，這就產(chǎn)生了重大的問題。

　　主持人：也不能請你的客戶去理解你。

　　沈?qū)殩|：對，這個時候，你放在百貨商店的貨，如果你跟不上貨，我就擺別人的了，自然而然就形成這種局面。

　　主持人：這種情況應(yīng)該說不是一個西瓜和芝麻之間的選擇，而是魚和熊掌之間的一種抉擇，兩位嘉賓怎么看這個問題？

　　杜建軍：我概括起來不光是魚與熊掌是否兼得的問題。我覺得概括應(yīng)該是什么呢，應(yīng)該是鍋多蓋少，現(xiàn)在北極星有國內(nèi)市場的需求，有海外訂單業(yè)務(wù)的機(jī)會，那么就是說，顯然是它的生產(chǎn)量不足。實(shí)際上企業(yè)無非兩種經(jīng)營模式，一種就是我們打獵的，就是做訂單的，是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的，他剛才講海外訂單是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的，有業(yè)務(wù)來我就做；另外在國內(nèi)呢，北極星品牌在國內(nèi)影響力比較大，它也有傳統(tǒng)的優(yōu)勢，那就是市場導(dǎo)向型的，市場導(dǎo)向型需要品牌，需要溝通，需要做大量的渠道和網(wǎng)絡(luò)工作。

　　主持人：如果接海外訂單算打獵，那么市場導(dǎo)向型算什么？

　　杜建軍：我覺得就屬于種地型的。

　　主持人：種地型的，很有規(guī)律。

　　杜建軍：種地就有規(guī)律性。

　　主持人：根據(jù)季節(jié)的變換。

　　主持人：萬先生在海外工作和學(xué)習(xí)了很長時間，根據(jù)你在海外工作學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，有什么看法？

　　萬平國：同樣是有國內(nèi)市場有海外市場，對于一個企業(yè)來講，占領(lǐng)海外市場對提高這個企業(yè)整體競爭力、對將來整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它短期之內(nèi)（的利益），比如利潤不高這樣一個成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比它大。

　　萬平國：比如我們國家改革開放20多年時間里，我們在輕工業(yè)方面，在全球的發(fā)展水平并不是絕對一流的，但是我們非常珍惜每一個外貿(mào)出口的單子，所以我們國家?guī)资旮母镩_放以來，外匯儲備一直穩(wěn)步增加，也就是說可能從目前的形勢來看，如果外貿(mào)跟內(nèi)貿(mào)沖突的情況下，主導(dǎo)外貿(mào)，同時把內(nèi)貿(mào)適當(dāng)做調(diào)整，這個大的策略應(yīng)該還是對的。

　　主持人：得問一下沈先生，從北極星自身來看，更愿意做獵人還是愿意做一個農(nóng)夫？

　　沈?qū)殩|：我想如果做好的話不是矛盾。

　　主持人：想兼得。

　　沈?qū)殩|：作為我個人感覺，一個企業(yè)，尤其像咱們這種傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)，它的品牌是靠國內(nèi)市場托起來的，如果你離開這個優(yōu)勢，是不是意味著國外的采購商們對你的認(rèn)識和了解也發(fā)生了變化。

　　主持人：既然你這樣認(rèn)為，在短片里我們看到你們公司一位負(fù)責(zé)人說由于接到大批的海外訂單，而放棄了國內(nèi)的一些生產(chǎn)。

　　主持人：供不上貨，你怎么答復(fù)人家呢？

　　沈?qū)殩|：供不上貨的時候，只能說推后呀。

　　萬平國：是不是可以理解，內(nèi)貿(mào)就是把東西先給人賣，賣完了他才給我錢。

　　沈?qū)殩|：內(nèi)貿(mào)基本結(jié)算周期稍微長了一點(diǎn)。

　　杜建軍：渠道有沉淀。渠道沉淀比較長。

　　主持人：內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)之間的矛盾，有人說它是一個企業(yè)戰(zhàn)略選擇的問題，有人說是目前一個生產(chǎn)管理具體技術(shù)性的問題，你們更傾向于相信它是哪方面的問題？

　　杜建軍：我覺得就北極星目前的情況，它是一個微觀的技術(shù)范疇的問題，純粹是一個業(yè)務(wù)范疇的東西，就是如何滿足訂單、實(shí)現(xiàn)訂單的問題，是產(chǎn)能不夠怎么辦的問題。從北極星的發(fā)展來講，中國在全球經(jīng)濟(jì)一體化中外貿(mào)和內(nèi)貿(mào)兩者是缺一不可的。所以從戰(zhàn)略角度來講兩者不矛盾，但是從發(fā)展來講，我們知道現(xiàn)在中國很多企業(yè)，對外大量出口，屬于低級打工者，利潤是極薄的，我想北極星也不會超出這個范圍的。

　　沈?qū)殩|：從長遠(yuǎn)規(guī)劃來說，最后內(nèi)貿(mào)外貿(mào)兩個應(yīng)該并舉的。特別加入WTO后，國外產(chǎn)品都往國內(nèi)打市場，我最大一個擔(dān)心，明天我的鐘掛著別人的品牌出口以后，到公?；蛘叩侥膬恨D(zhuǎn)一圈回來了，這是非常明顯的一個趨勢。不僅作為咱們，可能很多中國的產(chǎn)品都存在這個問題。

　　主持人：制造業(yè)的企業(yè)很有危機(jī)感。

　　沈?qū)殩|：這是一個。這個時候你的品牌也不值錢了，你國內(nèi)市場也被它占了，然后你就成了一個附屬品，像一個附屬基地似的。

　　杜建軍：打著是“中國制造”，但是找不到北極星在哪兒。

　　萬平國：在我的印象當(dāng)中，北極星早期的時候，它的國內(nèi)市場是做得很好的。

　　萬平國：但是加強(qiáng)出口業(yè)務(wù)的時候，國內(nèi)市場在往下降，甚至說丟了，這里面原因不是策略有問題，而是怎么解決兼顧兩個市場的問題，這是技術(shù)手段和技術(shù)細(xì)節(jié)的問題。要不然，現(xiàn)在回過頭來說，又回來抓國內(nèi)市場，國際市場又丟掉了，那北極星好幾年的發(fā)展就白發(fā)展了，沒有發(fā)展了。

　　主持人：但是現(xiàn)在的問題是，北極星原來在國內(nèi)市場已經(jīng)是一塊名牌，由于外貿(mào)訂單的增加，他可能對內(nèi)貿(mào)這塊有沖擊，它的品牌效應(yīng)也在下降。

　　杜建軍：在弱化。那么在外貿(mào)上，目前很多國外的企業(yè)在中國的采購所做的都是OEM模式，主要是貼牌，就是說你的品牌在國際市場上的控制力是沒有的。所以作為一個企業(yè)，它的生命體必須根植在一個肥沃的土地上。第二點(diǎn)，它必須有一個強(qiáng)大的、很好的空間。第三點(diǎn)，一定要有市場的主動權(quán)，所以我們做企業(yè)多年也感覺到，在做市場中間，當(dāng)沒有主動權(quán)的時候，你眼前飯碗里有飯，不能代表你將來鍋里有米，所以我們要解決飯碗有飯，我們要解決鍋里有米，甚至想到地里要有莊稼，這樣，一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的機(jī)會就會比較良性的進(jìn)展。

　　主持人：您的意思是以內(nèi)貿(mào)為基礎(chǔ)，主要抓住內(nèi)貿(mào)這一塊，這好像和萬先生的看法不太一致？

　　萬平國：內(nèi)貿(mào)這塊市場，就我們國家目前來講，因?yàn)殓姳硎袌龈鞣界姳硎袌鲇泻艽蟛煌?，我們很多?jīng)濟(jì)不太發(fā)達(dá)的地區(qū)，買鐘回去還真當(dāng)做時間計(jì)量用途?？赡茉谖鞣胶芏鄸|西主要是作為圣誕促銷、裝飾美觀的需要，已經(jīng)不完全是鐘概念上的意義。所以有自己的設(shè)計(jì)，有很多綜合的用途在里面。我們國內(nèi)市場將來也會從目前這個狀況逐步發(fā)展到那個階段上去，所以一下子就全力以赴，集中在國內(nèi)市場，忽略那個市場，那么我們可能將來會把未來給丟掉。

　　主持人：現(xiàn)實(shí)與未來之間的選擇。

　　杜建軍：那么另外做企業(yè)恐怕就要做品牌，沒有品牌就沒有未來。而且品牌真正在目前能夠生存的環(huán)境是國內(nèi)市場。我們國家強(qiáng)調(diào)走向全面小康社會，小康社會主要強(qiáng)調(diào)不是一個滿足需求，而是滿足一種新的生活質(zhì)量的提高。在這樣的情況下，就是說北極星的產(chǎn)品，剛才萬先生講，西方曾經(jīng)走過的路程，對中國目前大量的城市家庭（來說），過去用了很廉價的像石英鐘（之類的商品），我覺得很快會被跟北極星木鐘類似的新產(chǎn)品所替代，我覺得這個機(jī)會就在眼前。

　　主持人：您不能頻頻點(diǎn)頭，我很想知道您內(nèi)心深處的想法是什么？

　　沈?qū)殩|：一個是外貿(mào)市場也好，內(nèi)貿(mào)市場也好，加入WTO它是一個統(tǒng)一市場，我也認(rèn)可這個觀點(diǎn)。

　　沈?qū)殩|：那么萬先生，我想問他一個問題，假如你是這個企業(yè)的老板，你接不接這個訂單。

　　萬平國：接。

　　萬平國：一般做好了外貿(mào)再想做好內(nèi)貿(mào)，相對比較容易一點(diǎn)，做好內(nèi)貿(mào)不一定能做好外貿(mào)。

　　主持人：看來萬先生是比較傾向于做獵人的，雖然這一點(diǎn)在沈先生看來，在北極星看來，也沒有最后拿定注意，但是我卻知道，在索尼公司有過這樣一個案例，索尼做電子產(chǎn)品的時候，國內(nèi)市場需求很旺盛，突然接到了一個海外的大訂單，利潤回報(bào)也非常高，但是索尼卻選擇了穩(wěn)定國內(nèi)市場，把這個訂單最后退掉了，因?yàn)樗鼤蚱茋鴥?nèi)市場生產(chǎn)計(jì)劃的安排，像北極星現(xiàn)在面臨的情況一樣。

　　杜建軍：TCL過去是一個很小的企業(yè)，走到今天，（成為產(chǎn)值）幾百億的企業(yè)，它不是靠外貿(mào)來解決的，它靠的是內(nèi)需，這是一點(diǎn)。第二點(diǎn)，我覺得有了品牌，它和顧客的溝通的主動權(quán)增加了，顯然北極星目前海外做的市場有兩個缺陷，一個是信息不對稱，就是剛才這個沈先生講的。

　　主持人：不確定性太強(qiáng)。

　　杜建軍：不確定性因素因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，你沒有掌握自己，我下一步應(yīng)該怎么做，或者有可能怎么做，像守株待兔一樣的被動。第二點(diǎn)來講你沒有掌握主動權(quán)，我覺得不管再小的企業(yè)或者再大的企業(yè)，當(dāng)不掌握市場主動權(quán)的時候，那企業(yè)只能說顧此失彼。就像今天我們討論的主題，你只有一個鍋蓋，突然之間有人給你送了幾口鍋，你怎么辦？你把鍋蓋就像敲鑼一樣的，不斷地蓋，結(jié)果每一個鍋都沒有蒸熟，饅頭沒有蒸熟，米飯沒有煮好，造成的結(jié)果是產(chǎn)生困惑。

　　萬平國：主要是產(chǎn)業(yè)鏈分工的問題。

　　沈?qū)殩|：這也就是一個企業(yè)資源的問題，配置的問題。

　　萬平國：但是這里面存在所謂結(jié)構(gòu)性的矛盾。就是說現(xiàn)在社會企業(yè)往前走的時候有幾個目標(biāo)，第一個目標(biāo)都希望做到零庫存，庫存賣不出去，風(fēng)險就在他頭上，這是一個問題。第二個問題銷什么、要什么？不是由我在家里做計(jì)劃，而是跟著市場走，跟著市場走的話，要求市場現(xiàn)在忽然有需求你馬上能反映出來，找你要下訂單，而你立即有這種生產(chǎn)能力，可是這個對你來講形成非常大的矛盾。

　　杜建軍：木鐘的生產(chǎn)上，我們知道，很多木鐘有一種匠人雕琢的特點(diǎn)，產(chǎn)品的變化也很多，很難實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不能標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)就不能大批量生產(chǎn)，如果不能大批量生產(chǎn)，那么外商向你大批量訂貨的時候，你這個產(chǎn)能關(guān)系就是矛盾?，F(xiàn)在我們是要品牌還是要訂單，這中間一定是魚和熊掌不能兼得。

　　主持人：看來尋找到魚與熊掌之間的抉擇還是有一定難度的。我們稍候聽一聽兩位嘉賓的意見。

　　杜建軍：現(xiàn)在是不是和經(jīng)銷商建立業(yè)務(wù)關(guān)系，是一種先銷后打款，先發(fā)貨后回款的形式。

　　主持人：對，沈先生的說法是這樣的是吧？

　　沈?qū)殩|：基本上是，我們提出現(xiàn)貨現(xiàn)款，貨到了之后，給款。就是這種方式，現(xiàn)貨現(xiàn)款。

　　杜建軍：但是我覺得空調(diào)業(yè)有一個很好的經(jīng)驗(yàn)，春蘭有一年生意好得不得了，一下子發(fā)展起來，我記得97年96年的時候，每年在淡季的時候，它提前用很好的折扣和折點(diǎn)，鼓勵商家淡季打款，旺季提貨，這是很好的方法。以商養(yǎng)商，這樣拾遺補(bǔ)缺時間錯位，來解決廠家有時候資金緊缺的問題。

　　杜建軍：還有一個例子，長虹可以說是一個規(guī)模導(dǎo)向型企業(yè)，在90年代的時候，它的產(chǎn)能是有限的，怎么辦呢？旺季的時候，大量廉價、比較便宜的周邊農(nóng)村工（到企業(yè)）解決就業(yè)，能解決問題保證質(zhì)量。到淡季的時候，既然是合同制的關(guān)系，到時候大家回去繼續(xù)種地，一邊做工一邊也可以做農(nóng)，這種關(guān)系就解決了生產(chǎn)規(guī)模和人力成本資源的矛盾。

　　萬平國：剛才介紹的情況說，總量上還是外貿(mào)大單賺錢，為什么不把外貿(mào)和內(nèi)貿(mào)兩個都賺錢。

　　沈?qū)殩|：對，很多企業(yè)家們決策都是靠利潤來決策的。

　　主持人：而且符合經(jīng)濟(jì)理性的。

　　沈?qū)殩|：對，反過來等這個單子做完，內(nèi)貿(mào)單件利潤多，這個時候想起來做那個（內(nèi)貿(mào)）去，顧此失彼就形成了。

　　萬平國：其實(shí)很多大型企業(yè)都存在這個問題，所謂存在這個問題，就是說企業(yè)投資的生產(chǎn)線是固定不變的，而市場的需求是變的，怎么把可變的需求跟生產(chǎn)能力結(jié)合起來。這在西方其實(shí)有很多辦法，在國外甚至發(fā)明出專門的學(xué)問，叫計(jì)算機(jī)后勤支持系統(tǒng)，這種系統(tǒng)管理這個生產(chǎn)線，使生產(chǎn)線適應(yīng)性很強(qiáng)，今天生產(chǎn)國內(nèi)的東西，明天大單來了，調(diào)過頭為大單服務(wù)，這樣轉(zhuǎn)換得很快。

　　主持人：有沒有考察過相類似的制造業(yè)企業(yè)他們怎么解決這個問題？

　　沈?qū)殩|：沒有專門考察過，但是咱們企業(yè)決策者也在探索，像我們的企業(yè)，就是剛才萬先生講的那個，我總結(jié)出來叫社會資源，剛才杜總講那個辦法，促銷的方式，實(shí)際外國企業(yè)也可以采取這種辦法，這種辦法我也是比較贊同。

　　主持人：看來你還是很有收獲，不過可能接下來我們這個網(wǎng)友提的問題也會給你帶來一定的啟示。有一位網(wǎng)友說，它有一個很有意思的辦法，說您講的這個內(nèi)外貿(mào)生產(chǎn)實(shí)在讓人太心煩了，倒不如花點(diǎn)錢到國外去注冊一個公司，給你的北極星的木鐘貼上海外的標(biāo)簽，然后再轉(zhuǎn)回國內(nèi)市場，免得您再擔(dān)心您的產(chǎn)品出去以后，貼上別人的標(biāo)簽，回來搶自己的地盤，您覺得這個可行嗎？

　　沈?qū)殩|：這個可行，但是它并不是現(xiàn)在就能解決問題，應(yīng)該在長期規(guī)劃里面可以考慮這個方案。

　　杜建軍：網(wǎng)友出的主意，就是說以后在出海轉(zhuǎn)一圈的是你自己，不是別人。

　　主持人：這個網(wǎng)友估計(jì)經(jīng)常買到起著一個洋文名字的國產(chǎn)西裝。

　　杜建軍：在中國現(xiàn)在有比較喜歡洋品牌的特點(diǎn)，我覺得北極星也是可以考慮的。