深遠(yuǎn)首席顧問(wèn)杜建君應(yīng)邀出席南中國(guó)營(yíng)銷精英論壇并作演講
日期：2003-06-28 標(biāo)簽：深遠(yuǎn)首席顧問(wèn)杜建君應(yīng)邀出席南中國(guó)營(yíng)銷精英論壇并作演講 來(lái)源：深遠(yuǎn)
（論壇共有近300名參會(huì)代表到會(huì)，主要來(lái)自于本地實(shí)力企業(yè)的營(yíng)銷中高層管理人士，如中國(guó)移動(dòng)、TCL、美的、新世界地本次產(chǎn)等，論壇效果反饋很好，經(jīng)過(guò)南方都市報(bào)、南風(fēng)窗、新營(yíng)銷、廣州日?qǐng)?bào)及其他媒體在會(huì)前、會(huì)后的大量宣傳之后，在業(yè)界產(chǎn)生了很大反響，也引起了大家的廣泛關(guān)注。）
---------------------------------------------今天蘇寧、國(guó)美這樣的商業(yè)渠道正在建立新的游戲規(guī)則，在上個(gè)90年代，則是支撐中國(guó)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的制造業(yè)在制定初級(jí)的游戲規(guī)則。
首先看到第一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)虹，在90年代，作為一個(gè)在西南的軍工企業(yè)靠大批量的生產(chǎn)/價(jià)格的創(chuàng)新，來(lái)改變市場(chǎng)的游戲規(guī)則。它當(dāng)時(shí)主要渠道策略是，尋找超級(jí)大戶，建立大批量的分銷。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹采取的手段/方法簡(jiǎn)直是洪水猛獸、勢(shì)不可擋；但今天看來(lái)，這種模式。優(yōu)值得反思的地方。
第二個(gè)企業(yè)就是鄭百文，是90年代流通領(lǐng)域的狂龍。當(dāng)時(shí)鄭百文的做法是非?？膳碌模跋瘸愿收岷笸略?。在1997年和1998年以后，鄭百文向北京的牡丹買生產(chǎn)線，在1996年生意最好的時(shí)候，包下長(zhǎng)虹的兩條生產(chǎn)線。當(dāng)時(shí)鄭百文的一個(gè)分公司經(jīng)理，也只有20多歲，就能操盤幾億的資金。鄭百文1997年的銷售總額，已達(dá)到近百億的規(guī)模，今天的蘇寧和國(guó)美也剛到這個(gè)線，所以我們今天講到家電流通的時(shí)候，不要忘記，鄭百文他一個(gè)小小的文具批發(fā)站，在家電大分銷時(shí)代喝下第一杯羹。
就在鄭百文最輝煌的時(shí)期，TCL選擇了自己。從1995年起，TCL自建渠道，從零售一步步做起。當(dāng)時(shí)跟渠道商打交道充滿了酸甜苦辣，不但要喝酒，還要陪夜，還不見的可以把事情搞定。
但是TCL要掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，要傾聽市場(chǎng)的聲音，聽到消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的感覺，如果在異地沒(méi)有派出機(jī)構(gòu)，沒(méi)有工作人員，怎么知道市場(chǎng)變化，怎么研究出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。渠道永遠(yuǎn)是第三方，他是策略合作伙伴，不是根本合作伙伴。
TCL原來(lái)是做電話機(jī)的，不懂得分銷，就懂得和政府打交道。一般而言企業(yè)選擇渠道一定要跟自己的產(chǎn)品高度密切相關(guān)的，而不只是相關(guān)聯(lián)。TCL恰恰是通過(guò)不斷否定的方法，通過(guò)做多樣化取得了成功。現(xiàn)在我服務(wù)的廈門一家著名的手機(jī)企業(yè)，他們也要面臨多樣化產(chǎn)品的渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)問(wèn)題。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是關(guān)鍵，現(xiàn)在有些人對(duì)TCL的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有不同的看法，但是在90年代，如果沒(méi)有全國(guó)的龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，TCL的經(jīng)營(yíng)思路是成功不了的。
當(dāng)時(shí)，買一條生產(chǎn)線要花1.1億的資金，TCL沒(méi)有錢，但靠著強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使李東生（TCL集團(tuán)總裁）在談判中間籌碼很重，才有了今天TCL若干個(gè)產(chǎn)品，有了他的基地。
所以目前來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷是一個(gè)企業(yè)生存立足的根本基礎(chǔ)。目前TCL進(jìn)入多元化產(chǎn)業(yè)，跟很多企業(yè)合作一定要掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，這可能過(guò)分了一點(diǎn)，但它是有效的。要做百年品牌，有時(shí)你不得不放棄跟品牌有關(guān)的事情。
很多國(guó)際品牌搞不定中國(guó)的二、三級(jí)市場(chǎng)，問(wèn)題出在哪里呢？光靠產(chǎn)品拉力，在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可能會(huì)很有成果，但在這個(gè)中國(guó)廣泛的大市場(chǎng)是有限的，所以TCL建立了可以縱深到二、三級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)銷管理組織。
有人評(píng)價(jià)說(shuō)這種模式人太多，成本太高。但是，中國(guó)華為總裁講過(guò)一句話，在中國(guó)最便宜的是人力資源，為什么不大量地吸收天下英才為我所有呢？TCL就想了一個(gè)辦法，把天下五湖四海講普通話的人，而不是講惠州話的人，組織在一起把中國(guó)所有的市場(chǎng)搞定。
人多了，是有毛病，人多了，嘴就多了，但是通過(guò)這些成本代價(jià)，換得了一大批懂營(yíng)銷、懂經(jīng)營(yíng)的優(yōu)秀干部，為TCL多元化發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)?，F(xiàn)在TCL做多元化做得那么成功，就是由于這種開放的心態(tài)，什么人都可以進(jìn)來(lái)，行不行，先干再說(shuō)。
TCL確實(shí)有一些經(jīng)驗(yàn)值得我們?nèi)ニ伎?，自建網(wǎng)絡(luò)，自定規(guī)則，超越代理規(guī)則，用“速度沖擊規(guī)?！睒O大提高了終端的分銷率，形成在二、三級(jí)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的均衡性，保持了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的兼容能力。但是它的費(fèi)用也是很龐大的，在1997年還有彩電竄貨的情況，缺乏過(guò)程細(xì)節(jié)的管理，缺乏專業(yè)化的操作水平，缺乏一批專業(yè)化的隊(duì)伍。TCL是在不斷的教訓(xùn)和失敗中間，不斷試錯(cuò)，發(fā)展到今天的。
第四個(gè)企業(yè)是美的，變革轉(zhuǎn)型的“北極熊”。1997年，美的剛進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域的時(shí)候，市場(chǎng)機(jī)會(huì)很好，日子卻難過(guò)。當(dāng)美的開始搞營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。結(jié)果美地空調(diào)做得風(fēng)聲水起，它決勝終端的理念和行動(dòng)的反映力度堪稱空調(diào)業(yè)的榜樣。我在跑市場(chǎng)的時(shí)候，感覺最好的就是美的活力，它吸納了彩電業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，又學(xué)習(xí)了TCL在銷售上的靈活性。
第五個(gè)企業(yè)是創(chuàng)維，“痛苦”后的嬗變者，凡是愿意在企業(yè)做明星的人，最終下場(chǎng)都不會(huì)太好。企業(yè)就是要實(shí)實(shí)在在地做事情，在這一點(diǎn)上，創(chuàng)維是值得尊敬的。為什么中國(guó)的彩電打得那么慘，其實(shí)它跟中國(guó)的手機(jī)不一樣，不能退出，一是銀行貸了那么多款，不讓退，另外如果企業(yè)退出了，失業(yè)工人大部分得下崗，所以中國(guó)的彩電價(jià)格戰(zhàn)打了10年，最后還沒(méi)有搞定。
在1994-1996，創(chuàng)維的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理和渠道管理年采取一種棄權(quán)的方法，也就是割地。所以2000年和1999年，高度棄權(quán)就引起了財(cái)務(wù)安全的關(guān)注，楊東文接力創(chuàng)維后，就開始授權(quán)，高度的集權(quán)和授權(quán)，讓各地的經(jīng)理有一定的權(quán)利，讓辦事處有了一點(diǎn)靈活性，這就是創(chuàng)維的改革。
創(chuàng)維從棄權(quán)到收權(quán)，集權(quán)到專權(quán)，授權(quán)到分權(quán)，完成了向現(xiàn)代國(guó)際化制度的轉(zhuǎn)移。用職業(yè)經(jīng)理的身份來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，最大的特點(diǎn)是銷售管理中心下移，激活創(chuàng)維二、三級(jí)市場(chǎng)活力。創(chuàng)維在促銷與終端的管理建設(shè)進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，成就了創(chuàng)維的有效分銷，但確實(shí)是在市場(chǎng)中間活下來(lái)的一個(gè)企業(yè)，創(chuàng)維痛苦的閃點(diǎn)，也是給我們企業(yè)在面對(duì)營(yíng)銷變化，渠道市場(chǎng)分銷時(shí)候的一些啟示。
家電影銷網(wǎng)絡(luò)要“涅磐”，但是不能拋棄傳統(tǒng)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的力量會(huì)厚積而薄發(fā)，忘記了傳統(tǒng)積累和沉淀，改革會(huì)受到很大的傷害。目前中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷，活力和靈活性仍然是非常重要的，同時(shí)要決勝二、三級(jí)市場(chǎng)，建設(shè)信息化物流平臺(tái)和建立新型的廠商關(guān)系。孟子有一個(gè)觀點(diǎn)是“仁者無(wú)敵”，品牌建設(shè)要有山的高度和山的原則，但是渠道則跟水的法則一樣，是做人和廠商的關(guān)系，要瞬時(shí)而流。