華帝情篇四：深遠(yuǎn)服務(wù)“十三載”共度市場(chǎng)“三危機(jī)”-共度危機(jī)之二
日期：2014-06-19 標(biāo)簽：中國(guó) 深遠(yuǎn)顧問(wèn)機(jī)構(gòu) 來(lái)源：深遠(yuǎn)
引言：中山華帝股份公司是目前深遠(yuǎn)連續(xù)服務(wù)時(shí)間最長(zhǎng)的企業(yè)，緣起“211”故事，十三年里，共同面對(duì)了三次市場(chǎng)危機(jī)，如果把一個(gè)企業(yè)比作大樹(shù)，深遠(yuǎn)攜手華帝先后“疏枝脈”、“擴(kuò)根基”、“充果實(shí)”，讓華帝成為中國(guó)銷量最大、品牌價(jià)值快速提升的廚電企業(yè)。中國(guó)鮮有咨詢公司能和客戶保持十三年合作關(guān)系，許多加盟深遠(yuǎn)的咨詢?nèi)硕紩?huì)好奇的提出這樣一個(gè)問(wèn)題，深遠(yuǎn)是如何做到的？有什么樣的秘密呢？
共度危機(jī)2—事業(yè)部制危機(jī)和華帝“星光計(jì)劃”
2003到2004的兩年中，華帝度過(guò)了非典危機(jī)的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)銷售從過(guò)去多年徘徊在5-8%的年增長(zhǎng)到實(shí)現(xiàn)35-40%的增長(zhǎng)，保持了較高速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)趨勢(shì)，2004年乘勢(shì)實(shí)現(xiàn)了在深交所的掛牌上市，華帝董事會(huì)有了更進(jìn)步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分化成長(zhǎng)的戰(zhàn)略愿望，嘗試華帝股份事業(yè)部制的體制化創(chuàng)新。
當(dāng)時(shí)美的集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制后小家電業(yè)務(wù)得到迅速發(fā)展，2003年初在深遠(yuǎn)顧問(wèn)已經(jīng)啟動(dòng)營(yíng)銷咨詢業(yè)務(wù)，華帝董事會(huì)同時(shí)邀請(qǐng)了廣州某大學(xué)教授進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢，杜總受邀也曾參加了推進(jìn)事業(yè)部制的可能性討論。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)華帝的年銷售盤子及戰(zhàn)略能力尚不足以支持事業(yè)部制建設(shè)的條件，譬如，廚衛(wèi)產(chǎn)品與渠道的關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，經(jīng)銷商自身規(guī)模還比較單薄，公司也未孵化出具有綜合經(jīng)營(yíng)能力的管理人才，分兵作戰(zhàn)且缺少核心領(lǐng)軍將領(lǐng)，更重要的是，華帝股份還沒(méi)有建立以技術(shù)驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力孵化新事業(yè)的觀念、意愿、機(jī)制和能力，事業(yè)部建制并不是把“2”拆成“1+1”就會(huì)大于“2”的簡(jiǎn)單游戲等等問(wèn)題。但遺憾的是，華帝決策層受樂(lè)觀意愿的影響，2005年初開(kāi)始推進(jìn)廚電、熱水器、太陽(yáng)能和采購(gòu)4大事業(yè)部分拆，這為后期的發(fā)展埋下了隱患。伴隨事業(yè)部制的推進(jìn)，各事業(yè)部搭班子、拉隊(duì)伍，迅速招兵買馬。人力資源和管理成本迅速攀升，但并沒(méi)有帶來(lái)資本預(yù)期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，作為上市公司董事會(huì)和總裁辦壓力可想而知。
總部事業(yè)部制化的“分家分田”真忙，但區(qū)域經(jīng)銷商卻難以分離，如熱水器事業(yè)部的業(yè)務(wù)很難脫離廚電事業(yè)部主導(dǎo)的經(jīng)銷商，一旦脫離原來(lái)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)則受到盈利、產(chǎn)品線等限制，不利于市場(chǎng)品牌終端建設(shè)，與事業(yè)部制之前變化很小的經(jīng)銷商組織分別對(duì)接總部幾個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，業(yè)務(wù)回款患得患失，市場(chǎng)投入孰輕孰重等扯皮，效率下降了，矛盾增加了，成本提高了，溝通困難了，困惑中茫然了。
而與此同時(shí)，中國(guó)家電市場(chǎng)國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)、大中與五星等專業(yè)渠道的迅速崛起，這一改變趨勢(shì)、主導(dǎo)游戲規(guī)則的新生力量一時(shí)風(fēng)生水起時(shí)，中心城市市場(chǎng)已逐步被這些渠道新貴所統(tǒng)治，華帝的決策者和經(jīng)銷商是否強(qiáng)烈的感受到這些變化？深遠(yuǎn)首席顧問(wèn)杜建君針對(duì)這一問(wèn)題，在給經(jīng)銷商培訓(xùn)時(shí)，形象地提出“虎馬論”，強(qiáng)調(diào)當(dāng)用積極的心態(tài)去面對(duì)溝通和合作的話，就是遠(yuǎn)看國(guó)美、蘇寧們是一只只可怕的“老虎”，但若近看并能駕馭和利用的話，國(guó)美就會(huì)是一匹“駿馬”，可乘勢(shì)快速前進(jìn)，超越對(duì)手，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和品牌價(jià)值的雙增長(zhǎng)；當(dāng)然，若以消極的態(tài)度出發(fā)，國(guó)美、蘇寧遠(yuǎn)看近看都會(huì)是“真老虎”，如此只能退避三舍，自動(dòng)放棄在中心城市市場(chǎng)的高速在成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而且戰(zhàn)略代價(jià)是驚人的。事實(shí)的發(fā)展印證了杜總的判斷，前些年，浙江系的方太與老板等品牌乘上了“駿馬”，形成了廚具品牌的第一陣容，而華帝在渠道戰(zhàn)略選擇上繞了個(gè)大彎，雖短期規(guī)避了問(wèn)題，但品牌建設(shè)卻吃了大虧，為了殺回中心城市市場(chǎng)并交了昂貴的學(xué)費(fèi)，當(dāng)然，這是后話了。
毫無(wú)意外，國(guó)美、蘇寧渠道等對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)有幫助，但合作條款比較苛刻，順勢(shì)時(shí)也比較霸道跋扈。華帝溫文爾雅的君子文化遇到了挑戰(zhàn)，甚至不少經(jīng)銷商心存抵觸情緒，事業(yè)部化后的華帝各單元更是單兵作戰(zhàn)，經(jīng)銷商進(jìn)KA渠道成本高企，似乎整個(gè)高歌猛進(jìn)的華帝遇到了新問(wèn)題，一個(gè)橫亙?cè)谘矍岸鵁o(wú)法翻越的“巴掌山”。
作為一個(gè)以“客戶價(jià)值為核心”的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，在無(wú)法以自己的意志去改變客戶公司行為的情況下，深遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)積極應(yīng)對(duì)，結(jié)合華帝特點(diǎn)，深遠(yuǎn)在2004年底，中國(guó)咨詢業(yè)中第一家提出“縣域市場(chǎng)”理念，主張華帝經(jīng)銷商渠道全面下沉到縣級(jí)市場(chǎng)，領(lǐng)先搶占市場(chǎng)的“摩天嶺”，建立華帝深度分銷的“一縣一戶、一縣一店”的策略思想，細(xì)致策劃并形成華帝縣域市場(chǎng)“星光計(jì)劃及580工程”，。同期對(duì)不同面積和完成不同提貨任務(wù)的專賣店設(shè)置不同激勵(lì)機(jī)制。隨著05年5.1在成都“華帝·星光耀中華”推廣活動(dòng)的強(qiáng)勢(shì)開(kāi)始，三年時(shí)間內(nèi)華帝星光專賣店渠道迅速遍布全國(guó)各地，新增數(shù)量達(dá)到近兩千家，成為同行業(yè)中的一道亮麗的風(fēng)景，廣大經(jīng)銷商在面臨市場(chǎng)兩面夾擊，業(yè)務(wù)上不去又下不來(lái)的非常時(shí)期，深遠(yuǎn)策劃的華帝“星光計(jì)劃”，像久旱的甘霖、像插上了一雙本向希望的田野的翅膀，星轉(zhuǎn)斗移，柳暗花明，華帝這棵渠道利益共體的大樹(shù)的“根”得以廣泛、深入扎進(jìn)市場(chǎng)第一線，在同行率先深扎下了市場(chǎng)之根，源源不斷的汲取了現(xiàn)金流和利潤(rùn)的源泉，從深遠(yuǎn)的“五星級(jí)管理”到“星光計(jì)劃”這一雙星閃爍的重要舉措，為華帝市場(chǎng)進(jìn)逼的窘境下，實(shí)現(xiàn)了“馬步蹲襠”與“擴(kuò)根基”的縣域渠道戰(zhàn)略支撐，實(shí)現(xiàn)華帝縣域第一的品牌美譽(yù)。
（2014年6月15日星期日）
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