防止未老先衰 華帝嘗試溫和改良
日期：2005-07-21 標(biāo)簽：防止未老先衰 華帝嘗試溫和改良 來源：深遠(yuǎn)
“增長”和“價值”的平衡是至關(guān)緊要的。華帝七個創(chuàng)業(yè)人從零做起，直到今天“抱團(tuán)打天下”的一個關(guān)鍵核心就是從內(nèi)部合伙到外部發(fā)展經(jīng)銷商，如果盲目地追求短期利益的“增長”，而忽視華帝與渠道共生共存的“價值”基礎(chǔ)，那么，這種營銷變革注定會失敗
成立于1992年的華帝集團(tuán)(下稱“華帝”)僅用三年時間銷售額就增長到人民幣2億元。但隨之而來的處境卻讓華帝總裁黃啟均有些苦惱：高速增長后，華帝集團(tuán)卻在低增長狀態(tài)中徘徊，“2000年到2002年的3年，增長率只有7%~9%?！?/SPAN>
“這并不是個別現(xiàn)象，而是一種群體性企業(yè)轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略狀態(tài)的真實描述，中國很多中小企業(yè)在上升到大企業(yè)的過程中經(jīng)常遇到這些問題，有相當(dāng)數(shù)量企業(yè)甚至就因為處理不好這些問題而未大先衰?！苯眨谥袊就粱癄I銷變革管理論壇上，《破局》第一作者、深圳深遠(yuǎn)企業(yè)顧問有限公司(下稱“深遠(yuǎn)”)董事長
在市場尚未完全成熟時，如何突破增長極限呢？
“一個企業(yè)所進(jìn)行的營銷變革(也就是市場導(dǎo)向的變革)首先開始于領(lǐng)導(dǎo)的自覺?！?st1:PersonName w:st="on" ProductID="杜建">杜建君說，“中國很多企業(yè)未大先衰，就是因為領(lǐng)導(dǎo)者對營銷變革的自覺不夠，而沒有及時采取有針對性的解決措施?！?/SPAN>
在20世紀(jì)90年代末期，小家電業(yè)務(wù)的利潤率非常不錯。白色家電在分銷過程中毛利率只有十幾個點(diǎn)，而小家電業(yè)務(wù)在分銷過程中則能達(dá)到45個點(diǎn)左右。但2000年以來，不少強(qiáng)勢白色和黑色家電企業(yè)進(jìn)入小家電業(yè)務(wù)，隨之許多小家電產(chǎn)品的總渠道毛利由原來的40%縮水到25%左右。
同時，國美、百安居等連鎖大賣場的興起，銷售渠道的扁平化導(dǎo)致很多公司都紛紛從代理制轉(zhuǎn)向區(qū)域分公司制，便于更直接和快捷地跟零售終端等發(fā)生關(guān)系，而華帝仍在實行的經(jīng)銷商代理制度顯然與這種趨勢存在沖突?！叭A帝基于渠道利益共同體合作理念的代理制度堅持一個地區(qū)有獨(dú)家代理制度，當(dāng)經(jīng)銷商沒有強(qiáng)烈的市場競爭意識時，市場很難做深做透?！北热缱鳛槿A帝總部早期輻射的重點(diǎn)市場——深圳，當(dāng)時代理商很多重要商場都沒有打進(jìn)去，處于自然銷售狀態(tài)。
更嚴(yán)重的是，華帝有些經(jīng)銷商已經(jīng)形成發(fā)展的惰性，黃啟均說：“他們市場靈敏度不夠，主動性也不夠，一談到市場，首先想到的就是客觀困難?！?/SPAN>
而且由于“經(jīng)銷商和華帝同生同落”，老板和經(jīng)銷商關(guān)系非常好。在160多個一級經(jīng)銷商中，合作5年以上的占80%，合作10年以上的達(dá)到50%。杜建君說：“早些年，有時經(jīng)銷商一個電話就可以讓華帝區(qū)域業(yè)務(wù)人員下課，二者之間不只是生意關(guān)系，還是一種沉淀了太久甚至超越生意功利的情感關(guān)系。”
在這些因素的綜合作用下，華帝銷售業(yè)績始終找不到保持高增長的動力源泉。經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)整合
2002年10月，深遠(yuǎn)開始為華帝提供營銷變革管理咨詢服務(wù)。深遠(yuǎn)提出從2003起到2008年要實現(xiàn)每年40%的同比增長。當(dāng)時，華帝當(dāng)前最容易實施和切入高增長戰(zhàn)略目標(biāo)的變革路徑，就是激活渠道活力。為此，深遠(yuǎn)為華帝量身定做了營銷體系變革管理工程的原則和路徑(見背景資料)。
黃啟均對此評價很高，“之前我們是為了銷售而銷售，”這些措施起到了“很明顯的導(dǎo)向型作用”；“解決了之前各層級之間指責(zé)劃分不清楚的問題”；“讓我們的銷售隊伍敏銳度更高，改變了一些銷售人員的官僚作風(fēng)”。
當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部一些個別中層管理者主張砍掉不聽話的經(jīng)銷商，在渠道扁平化的大趨勢下這種說法似乎很有道理，但杜建君不這樣認(rèn)為：不管TCL曾經(jīng)實施區(qū)域分公司直營模式，或是步步高和聯(lián)想實施的大代理制(大聯(lián)想計劃)，都非常成功，因此，每個企業(yè)多年形成的營銷體系尤其是渠道體系并沒有絕對意義上的先進(jìn)與落后之分。華帝這樣的從草根成長起來的民營中小企業(yè)經(jīng)不起大的折騰，激進(jìn)的變革或許會帶來毀滅性的后果。
杜建君說：“在深遠(yuǎn)提出的營銷變革管理咨詢工程中，‘增長’和‘價值’的平衡是至關(guān)緊要的。華帝七個創(chuàng)業(yè)人從零做起直到今天‘抱團(tuán)打天下’的一個關(guān)鍵核心就是從內(nèi)部合伙到外部發(fā)展經(jīng)銷商，如果盲目地追求短期利益的‘增長’，而忽視華帝與渠道共生共存的‘價值’基礎(chǔ)，那么，這種營銷變革注定會失敗?！睗u進(jìn)式變革
在杜建君的建議下，華帝公司決定實行漸進(jìn)式營銷變革——改良主義，核心是在中短期內(nèi)渠道結(jié)構(gòu)不發(fā)生根本變化的前提下，聚焦于主流渠道的規(guī)范和完善，即一級經(jīng)銷商的再成長問題。為了激活經(jīng)銷商的積極性，深遠(yuǎn)為華帝公司制訂了“五星級經(jīng)銷商管理與考核”方案，對華帝全國近200家一級經(jīng)銷商科學(xué)考核分類，并設(shè)計了相關(guān)參考指標(biāo)。
考核方案規(guī)定，一星級經(jīng)銷商必須整改，否則就要面臨被淘汰的命運(yùn)；對二星級要進(jìn)行考察幫扶；對三星級進(jìn)行管理扶持和增值服務(wù)；三星級以上，則享受華帝公司提供的服務(wù)，諸如在供貨和發(fā)貨周期上享受特殊待遇；五星級經(jīng)銷商就可以成為“五星級俱樂部”成員，華帝公司組織他們出國考察、培訓(xùn)、免費(fèi)MBA教育，同時還將擁有華帝公司的部分話語權(quán)，“可以參與決策”。如果連續(xù)三年都是五星級經(jīng)銷商，華帝公司將加強(qiáng)二者在資本上的紐帶關(guān)系。
這種體制有效調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使很多經(jīng)銷商都迸發(fā)出了原來沒有的活力。鄂西北市場經(jīng)銷商張黎就是一個不錯的例子。“在變革前，他的年銷售額頂多也就400多萬元，現(xiàn)在要達(dá)到1500萬元?！比A帝銷售總監(jiān)魏磊說。鄭州的經(jīng)銷商呂合存與華帝合作也有10多年，開始賺了不少錢，后來由于與華帝總部協(xié)調(diào)有些困難，情緒上來后溝通越來越少，怨氣越積越多，自然市場做的也不上心。在深遠(yuǎn)開始做咨詢的時候，有些人就提議要治治鄭州的經(jīng)銷商，事實上，華帝以極大的耐心和平常心去面對有些落伍的經(jīng)銷商，不是指責(zé)和拋棄，而是善意的等待。當(dāng)引入五星級經(jīng)銷商管理模式后，呂先生發(fā)現(xiàn)已比周圍的經(jīng)銷商朋友的發(fā)展落后了許多，要強(qiáng)的心使自己深深自責(zé)。后來，呂先生的公司成為為數(shù)不多的五星級經(jīng)銷商。
同時，華帝還建設(shè)小區(qū)域一級經(jīng)銷商的設(shè)置?！俺恍┲匾獏^(qū)域如廣州、重慶、天津外，湖北、湖南等地區(qū)不再設(shè)置省一級總代理商，將這些省份劃分為幾個或十多個小區(qū)域，改為實施小區(qū)域一級經(jīng)銷商制。”這樣就可以把市場做深、做透、做活，拉動業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定增長。為了鍛煉隊伍，使公司貼近市場，適應(yīng)KA(關(guān)鍵大客戶)家電連鎖渠道的迅猛變化。
相對穩(wěn)健有序的渠道變革給華帝帶來了良好的增長。
黃啟均說：“這幾年都是兩位數(shù)的增長?！?/SPAN>2003年增長近40%。華帝在這個階段突破了增長極限。
背景資料
營銷變革管理
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