杜建君：轉(zhuǎn)型年代善于“砸缸”
日期：2005-07-09 標(biāo)簽：杜建君：轉(zhuǎn)型年代善于“砸缸” 來(lái)源：深遠(yuǎn)
中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型源于升級(jí)的緊迫性。中國(guó)大量的企業(yè)在緊迫的轉(zhuǎn)型中離市場(chǎng)的要求距離還很遠(yuǎn)。這種緊迫性是非常明顯的。中國(guó)加入WTO后，市場(chǎng)環(huán)境的變化是驚人的。1998年我在TCL工作時(shí)，提出對(duì)中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的變化要加以關(guān)注，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)農(nóng)村的新生代生活在城鄉(xiāng)結(jié)合帶，這對(duì)中國(guó)一大批人的工作、生活消費(fèi)形式將產(chǎn)生巨大的沖擊。中國(guó)將來(lái)可變的趨勢(shì)是：大量的農(nóng)村青年在社會(huì)中的命運(yùn)轉(zhuǎn)變，他們的消費(fèi)形式將對(duì)中國(guó)持久的營(yíng)銷帶來(lái)很大的變化。這種裂變將終結(jié)過去20多年由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的變革。
加入WTO之后，本地化與國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)在加速，國(guó)際企業(yè)對(duì)中國(guó)越來(lái)越適應(yīng)了。最近發(fā)生了件讓我震驚的事情，有一個(gè)我過去的老部下，在TCL、創(chuàng)維都做過經(jīng)理，現(xiàn)在做了安利的直銷員，他第一個(gè)業(yè)務(wù)就是跑來(lái)發(fā)展我為他的客戶。他和太太一起到我家里來(lái)認(rèn)真地向我推銷。一個(gè)典型的中國(guó)家電人放棄了過去習(xí)慣的傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，令我觸動(dòng)很大。中國(guó)企業(yè)的定位與發(fā)展已進(jìn)入新的轉(zhuǎn)型期。我們現(xiàn)在在低端市場(chǎng)，慣用強(qiáng)大的海量分銷模式，有些企業(yè)就往山上跑——走高端路線，比如索愛手機(jī)。同時(shí)有大量的企業(yè)在下鄉(xiāng)。農(nóng)村市場(chǎng)是很誘惑的，但是價(jià)格戰(zhàn)往往在這里寸步難行。
在歷史發(fā)展過程中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，全國(guó)許多地區(qū)有數(shù)千萬(wàn)人沒有解決溫飽，而沿海卻是供過于求，形成個(gè)性化的消費(fèi)成為趨勢(shì)。這說明細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷策略成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
細(xì)分市場(chǎng)實(shí)際上是個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代的最大特點(diǎn)。人口眾多的西部城市和農(nóng)村，將不斷創(chuàng)造購(gòu)買巨大的第一次必需品購(gòu)買市場(chǎng)。前一段時(shí)間國(guó)際的一家調(diào)查公司，在調(diào)查中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)達(dá)到多少飽和度時(shí)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)消費(fèi)者第一次購(gòu)買手機(jī)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與現(xiàn)在的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有很大的出入。中國(guó)第一次購(gòu)買手機(jī)的比率是很大的。在這樣巨大的市場(chǎng)，伴隨著新舊企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，理性的國(guó)際化的市場(chǎng)行為更讓人矚目。中國(guó)企業(yè)要解決根本之路就要面臨挑戰(zhàn)，而專業(yè)化是一種修養(yǎng)和價(jià)值觀。中國(guó)企業(yè)這幾年講走出去成為一個(gè)熱門話題。我認(rèn)為，進(jìn)攻是最好的防守，啟動(dòng)內(nèi)需與開拓國(guó)際市場(chǎng)相結(jié)合才是最好的方法。內(nèi)需與外向已經(jīng)成為擺在企業(yè)眼前的當(dāng)務(wù)之急。
上個(gè)世紀(jì)90年代后期，TCL的李東生到韓國(guó)三星訪問后，認(rèn)為必須要開展內(nèi)部變革。當(dāng)時(shí)的TCL彩電正在高速發(fā)展，而李東生卻在此時(shí)開始強(qiáng)調(diào)企業(yè)的變革，這是一種企業(yè)遠(yuǎn)見。變革是艱苦持久的。創(chuàng)新必須在良好的企業(yè)價(jià)值觀上才可以立身。小學(xué)生讀的一個(gè)故事，叫做司馬光砸缸。要救人就要砸掉一個(gè)大缸，一個(gè)企業(yè)要有高速的發(fā)展就要砸缸，改變舊有的束縛自己發(fā)展的模式，改變舊有的利潤(rùn)分配格局。我們?cè)跒樘K寧電器做咨詢的時(shí)候，就講到，過去北京的國(guó)美是賣彩電，蘇寧是賣空調(diào)，這已經(jīng)形成了一種定勢(shì)。但后來(lái)蘇寧及時(shí)地改變了這種模式，大大拓展了自己的空間，形成了現(xiàn)在的規(guī)模。鄭百文與很多企業(yè)，例如長(zhǎng)虹等等進(jìn)行合作，而TCL自己建立了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，改變了營(yíng)銷模式。變革者就是砸缸人，中國(guó)的市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)，這種情況下，任何新生的企業(yè)要有勇氣改變游戲規(guī)則，打破壁壘，分流利潤(rùn)。
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